La industria de los medios digitales busca su modelo de desarrollo
Digital Media Latam 2015 reúne en México DF a responsables de medios para debatir los retos de un sector en transformación acelerada
Pablo de Llano
México
24 OCT 2015
Antonio Caño, director de El País, durante la conferencia / SAÚL RUIZ
La industria de los medios digitales sigue buscando su
modelo de desarrollo ideal. Los últimos años de transformación
tecnológica y crisis de la publicidad han sacudido los cimientos del
mundo de la información y el sector se reinventa sobre la marcha. En su
edición de este año en México DF, el congreso Digital Media 2015
de la Asociación Mundial de Periódicos y Editores de Noticias
(WAN-IFRA) reúne a responsables de medios para debatir los temas
calientes de un periodismo que vive a caballo entre lo impreso y lo
digital: su modelo de negocio (o cómo hacer dinero); su esquema de
distribución (o cómo llegar a la gente, que nos vea); su apuesta de
contenidos (o cómo atraer la atención de la gente, que nos lea).
La receta con la que abrió el evento Tomas Brunegard, presidente de WAN-IFRA,
propone una mezcla de audacia de mercado y buen oficio: “Es tiempo de
emprender en la industria de los medios y de mantener nuestra regla
principal: contar buenas historias”.
Brunegard puso en cifras brutas el quid del panorama
mediático. En comparación con 2013, la circulación de medios en papel ha
aumentado sólo un 0,4% mientras la de digitales ha escalado un 45%,
pero lo complejo del esquema, en cuanto a negocio, es que a la parte que
crece le sigue costando traducir su presencia expansiva en ingresos,
que siguen siendo incomparablemente mayores en papel: un 93% del total.
En este contexto de cambio, los medios se enfrentan a una pregunta de
raíz: ¿Qué es hoy un medio? Antonio Caño, director de EL PAÍS, subrayó
que se ha tenido que asumir que lo que ocurre no es un simple cambio
sino una metamorfosis: “Nosotros hemos entendido que EL PAÍS ya no es un
periódico. Hasta ahora habíamos intentado adaptar un periódico a las
nuevas tecnologías, pero finalmente hemos entendido que ya no somos un
periódico sino una marca, una marca que debe ser capaz de elaborar
diferentes productos para diferentes plataformas y diferentes
audiencias. Hoy somos un centro de producción de contenidos”. Caño
precisó que el norte de esos contenidos pivota sobre “la diferenciación,
la globalidad y lo multimedia” y en base a los fundamentos sólidos de
la identidad tradicional del diario desde su fundación en 1976. "Es
imprescindible saber por qué aparecimos hace 40 años para acometer todo
lo que nos toca a partir de ahora".
Frédérique Lancien, directora de estrategia y nuevos negocios del periódico deportivo francés L’EQUIPE,
explicó cómo su medio está apostando por la diversificación de
plataformas de contenido, un esquema que tiene que ver con la opción de
aprovechar la fidelidad a la cabecera creando nichos de lectores
específicos que se ofrecen a los anunciantes como “un catering” ajustado a su diana de mercado; por ejemplo, una página para gente que no sólo consume
deporte sino que lo practica, u otra centrada en la rumorología del
mercado de fichajes en el fútbol, sección que, por dar información que
por esencia no se puede contrastar, no se difunde bajo la cabecera del
medio, si bien quienes llegan a ella lo hacen por su lazo con la
cabecera. “La gente sigue esos productos porque son de la familia
L’EQUIPE”.
La actual incertidumbre de negocio influye
a su vez en el rumbo de los contenidos y su relación con el crecimiento
de la audiencia
La actual incertidumbre de negocio influye a su vez en el rumbo de
los contenidos y su relación con el crecimiento de la audiencia. En
espera de que el mundo digital haga un click económico y
empiece a multiplicar los ingresos de los medios, una de las
preocupaciones es ir tomando posiciones logrando números de usuarios
cada vez mayores, lo que lleva al intrincado problema de cómo enganchar a
los lectores en un panorama ilimitado de oferta digital.
“A mí ahora lo más importante me parece la necesidad de conectarse
emocionalmente con las audiencias, dejar de pensar en usuarios y pensar
en fans”, dijo Diego Carvajal, vicepresidente de producto de Univision,
que mencionó como ejemplo particular la orientación de The New York Times
de concentrarse en un 10% de lectores que considera fieles y dispuestos
a pagar por una información de calidad. Otra potencialidad que señaló
es la “personalización del producto”, al punto de poder llevar a la
bandeja de entrada del correo de los lectores una selección de
contenidos a su gusto, adaptada a sus intereses.
El tiempo también ha cambiado. La información ya no se mide en
jornadas. La información sucede en directo. “Ahora cada siete minutos
estamos publicando algo”, dijo Manuel Rivera, presidente del Grupo Expansión.
Y la capacidad de evaluar el éxito de los contenidos es casi
instantánea gracias a las nuevas herramientas. “Tenemos una medición en
cada momento de cuánta gente lee una nota, de dónde llegó esa gente y
adónde se va esa gente después. Sin abandonar nuestro enfoque editorial,
tenemos que ser sensibles a lo que el lector quiere o no quiere en cada
momento”, sopesó Rivera, que también indicó la hipervelocidad con la
que han variado los tempos de remozamiento de los medios: “Antes
innovábamos cada cinco años. Hoy la innovación sucede en sprints de dos semanas”.
Un giro a la información de servicio
El analista Jeff Jarvis defendió el giro digital como una oportunidad
para poner el “servicio al lector” por delante de cualquier otra
consideración. “No puede ser que Google o Facebook sepan más de las
necesidades de un usuario que un periódico local”.
Jarvis, director del Centro Tow-Knight para el Emprendimiento
Periodístico, sostiene que los medios deben transitar del modelo de
“gran factoría de noticias” a otro con una estructura de “pequeños
equipos entrecruzados” que sean capaces de proporcionar contenidos de
ámbito específicos y localizados en tiempo real.
“Seguimos haciendo miles de versiones de la misma noticia. No podemos
vivir de repetirnos entre nosotros. Tenemos que cambiar de un modelo de
negocio basado en el volumen a uno basado en el valor y en el servicio
al momento”, reflexionó. “Tenemos que construir este negocio en función
de si mejoramos o no la vida de nuestro usuarios. Eso es valor, y es
valor de negocio”.
Link Original: http://internacional.elpais.com/internacional/2015/10/23/mexico/1445625932_228140.html
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